I en metodik, som fx PRINCE2®, ser proceduren for risikoanalyse enkel og tilgængelig ud.
Virkeligheden er oftest en anden. I denne artikel vil jeg komme ind på nogle af de faldgruber, som du skal styre udenom for at sikre dit projekt med en ordentlig risikohåndtering.
Artiklen afsluttes med en praktisk tjekliste, som kan hjælpe dig mere sikkert på vej.
Virkeligheden er oftest en anden. I denne artikel vil jeg komme ind på nogle af de faldgruber, som du skal styre udenom for at sikre dit projekt med en ordentlig risikohåndtering.
Artiklen afsluttes med en praktisk tjekliste, som kan hjælpe dig mere sikkert på vej.
Risikostyring giver ikke mening uden Styregruppen som medspiller
Som projektleder kan du løfte problemer ind i styregruppen som risici.
Risikostyring bliver i den sidste ende aldrig bedre end Styregruppens forståelse og accept af disciplinen. Derfor skal du lære din styregruppe en fornuftig tilgang til risikostyring.
Pas på ikke at råbe ”Ulven kommer!”. Dét undgår du ved at have en klar aftale med din Styregruppe om, hvad kriteriet er for at en risiko løftes til Styregruppen.
Start dog med selv at blive mere skarp på at arbejde med risikostyring:
Pas på ikke at forveksle risici med almindelig ”pyller”
Ofte viser det sig, at de risici der samles op i projektet, mest minder om en liste over alle de problemer og bekymringer, som ses i projektet på det aktuelle tidspunkt.
F.eks. ser jeg ofte, at man i starten af projektet rejser problemer m.h.t. organisation og bemanding; senere rejses problemer, der relaterer sig til tekniske forhold i forbindelse med udviklingen af produkterne, og sidst i projektet kan det handle om driftsmæssige forhold.
Det har ikke meget med risici at gøre:
”Syretesten” er at spørge ind til sandsynligheden
Hvis der fx nævnes tekniske problemer, som en mulig risiko, så vil jeg spørge: ”Er I sikre på, at det vil blive et problem?”. Hvis svaret er ”Ja, for det er der altid i forbindelse med disse produkter”, da er mit svar enkelt: ”Ok, så er det ikke en risiko, men noget som I ved med sikkerhed vil forekomme. Derfor: ”Gør noget ved det straks.”
Jeg har ofte set, at disse lister med problemer og bekymringer kan reduceres markant, når vi sorterer punkter fra, hvor sandsynligheden er 100 % eller tæt derpå.
Risiko-momenter skal være præcist formuleret – ellers er de ikke relevante
Hvis for eksempel ”Mangler i håndværkernes arbejde på huset” rejses som en risiko, så må man – hvis den ikke allerede er faldet for reglen om at sandsynlighed skal være mindre end 100 % - svare, at det er alt for uklart formuleret.
Hvis vi skal prøve at iværksætte reaktioner på risikoen, så har vi behov for at være langt mere præcise. Kan vi for eksempel indsnævre det til, at risiko går på elektrikerens levering af et nyudviklet avanceret styringssystem, så står vi med en risiko, som vi kan arbejde med.
Risici – gør nu noget ved dem!
Det er fint nok at få identificeret risici, men hvis der ikke gøres noget ved dem, så giver det ikke meget mening.
Der skal sættes handlinger ind i forhold til alle risici – det eneste, der ikke er ok, er at benægte deres eksistens. Og handlingerne skal implementeres i planerne.
Det er typisk her, at mange projekter fejler. Små som store projekter.
Et eksempel fra Tinglysningsprojektet:
Kilde: ”Beretning til Statsrevisorerne om det digitale tinglysningsprojekt”, August 2010.
http://www.rigsrevisionen.dk/media/1826818/14-2009.pdf
”Risiko: Der kan være for få resurser til sagsbehandling af de tinglysningsekspeditioner, som udtages til manuel behandling.
Underliggende risici: Medarbejderne i Tinglysningsretten skal vænne sig til nye og ændrede arbejdsprocesser. Tinglysningsretten kan have vanskeligheder ved at tiltrække de nødvendige medarbejdere og kompetencer.
Risikoen imødegås ved forhøjet personalenormering i indkøringsperioden og uddannelse af personalet.”
Det resulterede i, at kunder, der skrev ”Glædelig Jul til Tinglysningen” i deres anmeldelse, fik deres sag udtaget til manuel behandling med måneders forsinkelse til resultat og dermed måneders forsinkelse af fx udbetalingen af et provenu ved et hussalg.
Tal er fine – men undgå et skønmaleri
En god måde at vurdere en risiko på er ved at angive tal for sandsynlighed og for konsekvens. Også gerne et mål for, hvor langt ude i fremtiden vi vil møde risikoen (ud fra tanken om at vi bliver klogere, når vi kommer tættere på).
Men pas på tallene. Det er ikke eksakt videnskab at finde frem til tallene – det er grove individuelle vurderinger. Jeg har ofte set, at der på overfladen er stor enighed om at sætte et tal på. Men et øjeblik efter er der vild uenighed, da alle har set, forstået og vurderet situationen helt forskellig.
Metodikkerne tager sjældent højde for, hvor stor summen er af en række måske ikke så væsentlige risici. Bl.a. derfor bør du tænke og handle ud fra et samlet overblik over hele projektet og det samlede risikobillede.
I eksemplet ovenfor fra Tinglysningsprojektet bemærker Rigsrevisionen:
”…Teksten i risikoanalyserne beskriver således et højrisikoprojekt, mens den samlede risiko vurderes til at være middel i tabel 2.”
En tjekliste, der kan hjælpe dig lidt på vej:
Det er forhold, som dem jeg har nævnt i artiklen, vi arbejder med på kurset ”Lær PRINCE2 Ordentligt” – det er ikke nok at lære en god procedure, hvis man ikke har forståelse for de underliggende problemer.
”Lær PRINCE2 Ordentligt”: www.pr2.dk/uddannelse
© John A. Hunderup – PR2 – December 2017
PRINCE2® is a registered trade mark of AXELOS Limited, used under permission of AXELOS Limited. All rights reserved.
Som projektleder kan du løfte problemer ind i styregruppen som risici.
Risikostyring bliver i den sidste ende aldrig bedre end Styregruppens forståelse og accept af disciplinen. Derfor skal du lære din styregruppe en fornuftig tilgang til risikostyring.
Pas på ikke at råbe ”Ulven kommer!”. Dét undgår du ved at have en klar aftale med din Styregruppe om, hvad kriteriet er for at en risiko løftes til Styregruppen.
Start dog med selv at blive mere skarp på at arbejde med risikostyring:
Pas på ikke at forveksle risici med almindelig ”pyller”
Ofte viser det sig, at de risici der samles op i projektet, mest minder om en liste over alle de problemer og bekymringer, som ses i projektet på det aktuelle tidspunkt.
F.eks. ser jeg ofte, at man i starten af projektet rejser problemer m.h.t. organisation og bemanding; senere rejses problemer, der relaterer sig til tekniske forhold i forbindelse med udviklingen af produkterne, og sidst i projektet kan det handle om driftsmæssige forhold.
Det har ikke meget med risici at gøre:
”Syretesten” er at spørge ind til sandsynligheden
Hvis der fx nævnes tekniske problemer, som en mulig risiko, så vil jeg spørge: ”Er I sikre på, at det vil blive et problem?”. Hvis svaret er ”Ja, for det er der altid i forbindelse med disse produkter”, da er mit svar enkelt: ”Ok, så er det ikke en risiko, men noget som I ved med sikkerhed vil forekomme. Derfor: ”Gør noget ved det straks.”
Jeg har ofte set, at disse lister med problemer og bekymringer kan reduceres markant, når vi sorterer punkter fra, hvor sandsynligheden er 100 % eller tæt derpå.
Risiko-momenter skal være præcist formuleret – ellers er de ikke relevante
Hvis for eksempel ”Mangler i håndværkernes arbejde på huset” rejses som en risiko, så må man – hvis den ikke allerede er faldet for reglen om at sandsynlighed skal være mindre end 100 % - svare, at det er alt for uklart formuleret.
Hvis vi skal prøve at iværksætte reaktioner på risikoen, så har vi behov for at være langt mere præcise. Kan vi for eksempel indsnævre det til, at risiko går på elektrikerens levering af et nyudviklet avanceret styringssystem, så står vi med en risiko, som vi kan arbejde med.
Risici – gør nu noget ved dem!
Det er fint nok at få identificeret risici, men hvis der ikke gøres noget ved dem, så giver det ikke meget mening.
Der skal sættes handlinger ind i forhold til alle risici – det eneste, der ikke er ok, er at benægte deres eksistens. Og handlingerne skal implementeres i planerne.
Det er typisk her, at mange projekter fejler. Små som store projekter.
Et eksempel fra Tinglysningsprojektet:
Kilde: ”Beretning til Statsrevisorerne om det digitale tinglysningsprojekt”, August 2010.
http://www.rigsrevisionen.dk/media/1826818/14-2009.pdf
”Risiko: Der kan være for få resurser til sagsbehandling af de tinglysningsekspeditioner, som udtages til manuel behandling.
Underliggende risici: Medarbejderne i Tinglysningsretten skal vænne sig til nye og ændrede arbejdsprocesser. Tinglysningsretten kan have vanskeligheder ved at tiltrække de nødvendige medarbejdere og kompetencer.
Risikoen imødegås ved forhøjet personalenormering i indkøringsperioden og uddannelse af personalet.”
Det resulterede i, at kunder, der skrev ”Glædelig Jul til Tinglysningen” i deres anmeldelse, fik deres sag udtaget til manuel behandling med måneders forsinkelse til resultat og dermed måneders forsinkelse af fx udbetalingen af et provenu ved et hussalg.
Tal er fine – men undgå et skønmaleri
En god måde at vurdere en risiko på er ved at angive tal for sandsynlighed og for konsekvens. Også gerne et mål for, hvor langt ude i fremtiden vi vil møde risikoen (ud fra tanken om at vi bliver klogere, når vi kommer tættere på).
Men pas på tallene. Det er ikke eksakt videnskab at finde frem til tallene – det er grove individuelle vurderinger. Jeg har ofte set, at der på overfladen er stor enighed om at sætte et tal på. Men et øjeblik efter er der vild uenighed, da alle har set, forstået og vurderet situationen helt forskellig.
Metodikkerne tager sjældent højde for, hvor stor summen er af en række måske ikke så væsentlige risici. Bl.a. derfor bør du tænke og handle ud fra et samlet overblik over hele projektet og det samlede risikobillede.
I eksemplet ovenfor fra Tinglysningsprojektet bemærker Rigsrevisionen:
”…Teksten i risikoanalyserne beskriver således et højrisikoprojekt, mens den samlede risiko vurderes til at være middel i tabel 2.”
En tjekliste, der kan hjælpe dig lidt på vej:
- Indgå præcise aftaler med Styregruppen om, hvilke risici der skal eskaleres til dem, og hvordan og hvornår, der skal rapporteres
- Sørg for at arbejde med reelle risici – undgå ”problem- og bekymringslister"
- Tjek, at sandsynligheden er mindre end 100 % - så du arbejder med reelle risici
- Beskriv den grundlæggende risiko, fx med a) Årsag b) Hændelse c) Effekt
- Arbejd med risikoreaktioner og gør dem operative: Estimér omkostninger og implementér i planerne
- Brug tal til at vurdere, men tænk og vurdér ud fra et samlet overblik over projektet og det samlede risikobillede
- Sidst, men ikke mindst: Følg en fast og gennemprøvet metodik, som fx PRINCE2s procedure
Det er forhold, som dem jeg har nævnt i artiklen, vi arbejder med på kurset ”Lær PRINCE2 Ordentligt” – det er ikke nok at lære en god procedure, hvis man ikke har forståelse for de underliggende problemer.
”Lær PRINCE2 Ordentligt”: www.pr2.dk/uddannelse
© John A. Hunderup – PR2 – December 2017
PRINCE2® is a registered trade mark of AXELOS Limited, used under permission of AXELOS Limited. All rights reserved.
